Если оппонент ведет себя недобросовестно

Исследование показало, что жесткое отношение на работе, к сожалению, нередкий случай:

❗ 68% респондентов когда-либо сталкивались с такими проявлениями по отношению к себе со стороны начальства или коллег.

При этом 11% сталкивались с абьюзом только со стороны коллег, 44% — только со стороны начальства, и 13% — и со стороны коллег, и со стороны начальства.

Если оппонент ведет себя недобросовестноОпрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).Еще о результатах опроса

Анализ по отраслям показал, что исключением стали лишь госслужба, НКО и начало карьеры: там процент тех, кто не испытывал на себе абьюз на работе, выше тех, кого это коснулось. Правда, разница не велика — всего 2−3%.

Если оппонент ведет себя недобросовестноОпрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Тройкой «лидеров» среди проявлений жесткого отношения стали обесценивание труда, пренебрежение и высокомерие, разговоры на повышенных тонах, хамство и грубость:

Если оппонент ведет себя недобросовестноОпрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Решать конфликтные ситуации большинство опрошенных предпочитало самостоятельно, но значительный процент респондентов не находили выхода из ситуации и просто увольнялись.

Если оппонент ведет себя недобросовестноОпрос проводился с 22 по 27 октября 2020 г. среди 6463 соискателей (в т. ч. 3116 работающих и 3070 неработающих, но имевших работу в прошлом).

Рабочие конфликты и абьюз со стороны коллег и руководителя — эмоционально заряженные, непростые ситуации, на которые сложно реагировать с «холодной головой».

Мы попросили Анастасию Желудкову, психолога, автора проекта prosto_psy, прокомментировать типичные проблемные сценарии и дать рекомендации, как выходить из них без ущерба для себя и карьеры.

И по возможности больше с ними не сталкиваться.

Алена живет в небольшом городе и работает бухгалтером в известной и стабильной компании. Но примерно полгода назад главный бухгалтер, в команде которого работала Алена, ушла.

На ее место пришел новый человек — со своими правилами и подходами к процессам.

Алена жалуется, что нередко получает распоряжения устно или по телефону, а когда задача сделана, вдруг узнает, что руководитель имела в виду совсем другое.

«Я устала получать замечания и нагоняи. Когда я вижу входящий вызов от нее — меня просто начинает трясти. Я так любила свою работу, а теперь просто заставляю себя ходить туда. Проблема в том, что в городе, где я живу, не так много хороших вариантов».

???? Рекомендация психолога:

«Если руководитель в деловой коммуникации выбирает неэкологичную манипуляцию — переходы на личность, импульсивные выпады, — это говорит о его слаборазвитых эмоциональном интеллекте и гибких навыках.

Для сотрудников в подчинении такая ситуация будет некомфортной, так как руководитель будет регулярно пользоваться своим вышестоящим положением и не сдерживать свои проявления.

Это в конечном итоге может привести не только к ухудшению атмосферы в коллективе — пострадает самооценка и эффективность работы подчиненных, — но и к выгоранию сотрудников из-за постоянного эмоционального напряжения и стресса, или даже к публичным конфликтам и скандальным увольнениям.

Что я бы порекомендовала Алене: развивать собственный эмоциональный интеллект, учиться работать с манипуляцией и выстраивать профессиональные границы, выходя из-под влияния “неадекватного стиля управления”. Попробовать вывести отношения с руководителем в четкую деловую коммуникацию. В случае неудачи всё же лучше сменить компанию».

Светлана недавно вышла из декрета и узнала, что отдел, в котором она работала, сильно поменялся. Кто-то ушел сам, кого-то «ушли». Но она вернулась с мыслями о том, что надо работать, подстраиваться. И сначала все шло неплохо.

«Я поработала три месяца и попросила обратную связь о своей деятельности от нового начальника. Она меня уверила, что все отлично, что я хорошо работаю. И я выдохнула. Но прошло несколько недель, и я стала замечать, что все не так радужно. Коллеги нередко ходили обедать без меня, не звали на какие-то встречи. Или мы могли обсуждать какую-то идею, а потом я слышала, как мои предложения преподносились как “проект Кати” или “креативная концепция Иры”. Начальница начала намекать, что я “сложная”, что “со мной никто не хочет работать”. Но я вижу причину в другом: сейчас в моем отделе работает коллега, с которой у нас всегда были натянутые отношения. И девочки, видя в ней лидера, боятся открыто общаться со мной. Хотя в чатах постоянно ко мне обращаются и советуются. Что можно сделать? Уходить мне совсем не хочется…»

???? Рекомендация психолога:

«Данная ситуация похожа на скрытую конкурентную борьбу между коллегами с теневым лидером. В женских коллективах это распространенная история. Но для подтверждения данной гипотезы нужно деликатно выяснить информацию у коллег и руководителя. И в случае, если она подтвердится, идти в открытый диалог с коллегой при начальнице.

Я бы рекомендовала Светлане поработать над самооценкой, здоровым эго, навыками открытой конфронтации и конкуренции. Учиться видеть пассивную агрессию в коммуникации и уметь на нее реагировать, экологично конфликтовать и защищать свой профессиональный имидж.

Неразрешенная подобная ситуация может ударить по самооценке Светланы, обесцениваю своих профессиональных навыков, ухудшению отношений с коллегами и уходу по собственному вынужденному желанию».

Сергей около года вел проект. За это время со стороны заказчика поменялся руководитель этого проекта. Пришел человек с опытом работы на госслужбе с явной целью — выслужиться и зарекомендовать себя. В общении с Сергеем стал вести себя сразу надменно, «по-барски», не давал спокойно работать.

Наступил момент, когда нужно было подписать акт выполненных работ на несколько миллионов рублей. Представитель клиента заявил: «Вы еще два месяца на меня поработаете, а потом я вам акты подпишу».

Хотя все работы в рамках проекта выполнены, у проектной команды завершены командировки — никаких объективных причин не подписывать документы не было.

Сергей в растерянности: ругаться и конфликтовать не хочется, но без этого, кажется, ситуацию не решить. А еще страшно потерять клиента, ведь с этой компанией они работают уже не первый год.

???? Рекомендация психолога:

«Сергей хорошо проследил психологические аспекты и мотивацию в поведении клиента, который за счет своего положения пытается повысить значимость, используя манипуляцию и давление для демонстрации власти. Но в данном случае эмоциональный конфликт только обострит ситуацию и клиент усилит напор, чтобы указать, “кто тут главный”.

Рекомендовала бы Сергею поработать над уверенностью и саморегуляцией в переговорах, учиться выключать эмоции, не давая втянуть себя в манипуляции. Вести открытый дипломатический хладнокровный диалог с клиентом. С обоснованием и подкреплением всех изначальных договоренностей, фактов и привлечением всей команды клиента».

  1. Если вы оказались в непростой ситуации на работе, прежде чем прояснять отношения, спорить, доказывать свою правоту, обратитесь к помогающему эксперту — психологу, коучу, карьерному консультанту. Дело в том, что яркие эмоции, которые вы испытываете в момент конфликта, порой мешают вам принимать взвешенные и осознанные решения. В результате конфликт не только не решается, а даже усугубляется.
  2. В сложных коммуникациях сохраняйте вежливость и нейтральность. Дело в том, что оппонент может сознательно вас выводить на эмоции. Если какие-то вопросы вас ставят в тупик или втягивают в спор, возьмите паузу. «Знаете, вы мне задаете непростой вопрос. Давайте я проверю информацию и вернусь к вам с ответом».
  3. Никогда не обсуждайте в таких ситуациях третьих лиц. Иначе это могут в дальнейшем использовать против вас.

???? И последняя рекомендация: если на работе складывается непростая ситуация и все ваши попытки ее решить рушатся, подумайте, кого вы можете привлечь в качестве посредника.

«Одна из моих клиенток, — рассказывает Анастасия Желудкова, психолог, автор проекта prosto_psy, — несколько месяцев страдала от нападок нового руководителя. Тот увидел в ней конкурента и прилагал все усилия, чтобы “выдавить” из компании.

Она общалась с ним подчеркнуто вежливо. По десять раз проверяла отчеты, прежде чем их отправить. Предлагала идеи, помощь, но получала лишь саркастические замечания.

Просто уйти она не могла — и из финансовых соображений (у нее внушительная ипотека), и из-за привязанности к компании.

В какой-то момент она поделилась своими неприятностями с руководителем соседнего департамента — они много работали вместе, и по каким-то вопросам он даже стал ее ментором. И тот неожиданно предложил ей перейти к нему. Весь вопрос с организацией перевода он взял на себя».

Очень хочется пожелать, чтобы вы оказались в числе тех, для кого абьюз на работе — лишь тема статьи на hh.ru. Ну а если вы всё-таки попали в подобную ситуацию, не опускайте руки, а ищите выход из нее.

Похожие статьи

Бизнесхак

Парируй, властвуй, отрицай. 7 приемов победить оппонента в споре

25 сентября 2018 16 576 просмотров

Лариса Парфентьева

Правильная линия аргументации, знания тактик убеждения и постоянная практика — главные составляющие успеха мастера убеждений. Но если в споре вам пришлось занять оборонительную сторону, пора применить тактики отрицания аргументов.

Следующие 7 приемов помогут вам ответить оппоненту так, чтобы разрушить любой его довод.

Прием «Это все сомнительно»

Суть приема в последовательном возражении доводам оппонента. Это «классический» и самый популярный способ.

Ваша задача опровергать аргументы противника. Сомневаться в цифрах, датах и любых данных статистики.

Аргумент: «Мои слова подтверждает статистика. Исследования показывают, что стартапы в этом направлении бизнеса не приносят прибыли».

Контраргумент: «Откуда такая сомнительная статистика? У меня совершенно иная информация. Согласно ей, Стартап № 1 и Стартап № 2 успешно развиваются».

Кстати, о статистике. Марк Твен популяризовал остроумную фразу: «Есть три вида лжи: ложь, наглая ложь и статистика». Часто ораторы используют непроверенные цифры, поэтому всегда проверяйте источники на достоверность.

Читайте также:  Типовые иски, образцы исковых заявлений

Прием «Вы противоречите сами себе!»

Найдите в рассуждениях оппонента взаимоисключающие доводы и заострите на них внимание. Если собеседник сам запутался в своих выводах, как он может кого-то в них убедить?

Аргумент: «Мы отклоняем вашу идею. Презентация — ужасна».

Контраргумент: «Подождите. Раньше вы говорили, что реализация невозможна из-за финансирования. А теперь утверждаете, что из-за плохой презентации. Какая точная причина отказа?».

Если оппонент ведет себя недобросовестно
Источник

Прием «Мнимое следствие»

Если между выводами оппонента неточная причинно-следственная связь (или ее вовсе нет), укажите на это.

Собеседник может выстроить мнимую связь между своими выводами. Аргументы могут быть никак не связаны между собой, доводы могут не доказывать первоначальный тезис.

Отследить ложную цепочку выводов не всегда легко, поэтому этот метод требует повышенного внимания.

Аргумент: «Не понимаю, почему люди жалуются на жизнь. Разве мы плохо живем? Вот вы ведь не голодаете?».

Контраргумент: «Как мой образ жизни связан с общим положением в стране? Если не голодаю я, это не значит, что не голодают другие».

Прием «Целься в примеры»

Этот метод эффективен, когда доводы оппонента достаточно сильны, а подобрать весомый контраргумент сложно.

Отрицайте не сам аргумент, а его примеры и поддерживающие доводы. Когда разбиты примеры, аргумент тоже кажется сомнительным.

Аргумент: «Ни один студент, после получения высшего образования не работает по специальности! Отучились на учителей и библиотекарей, а работают менеджерами по продажам!».

Контраргумент: «Не драматизируйте. У меня есть отличный пример. Моя сестра выучилась на библиотекаря и работает по специальности, как и большинство ее сокурсников. Я бы не стал утверждать, что все учителя работают не по специальности».

Прием «Не убедил! Не верю!»

Суть метода очень простая: заявите оппоненту, что его аргументы неубедительны.

Вы не согласны с тезисом, доводов слишком мало или они недостаточно доказаны.

Это простая и очень действенная тактика. Прямо заявите, что собеседник вас не убедил, так вы поставите его в тупик. Добавьте несколько контраргументов против его исходного тезиса для закрепления.

Контраргумент: «Извините, но ваш довод кажется мне голословным. Чем вы можете подкрепить ваши слова?».

Если оппонент ведет себя недобросовестно
Источник

Прием «Лови бумеранг»

Обратите слова или нападки оппонента против него самого. Но соблюдайте разумную осторожность, ведь такой «бумеранг» может вернуться.

Не путайте этот метод с псевдо-аргументами «сам такой», «от такого слышу»! Это уже не спор вовсе.

Аргумент: «Мы больше не будем с вами работать, потому что ваши цены выше, чем у других!».

Контраргумент: «Именно об этом я и пришел с вами поговорить!».

Прием «Полный абсурд!»

Этот способ использовали ораторы еще в античные времена.

Гипертрофируйте доводы собеседника, преувеличьте и укажите на нелепость и несостоятельность идеи.

Такой метод не имеет никакой доказательной силы. Это и не контраргумент вовсе. Он выигрывает за счет значительной доли юмора и самоиронии. Сарказм и юмор имеет весомую силу в процессе любого общения.

Эффективен в ответах на критические замечания: «Вы не справились с этой работой!»

«Естественно! Я же ни с чем справиться не могу. На самом деле, за все время, пока у вас работаю, я ничего не сделал. Прилетал волшебник и все делал за меня!»

Но не забывайте о контексте. Этот прием подойдет далеко не в каждой ситуации.

В любой полемике, помните о 3 «НЕ»:

  • НЕ переходите на личности;
  • НЕ оскорбляйте;
  • НЕ пререкайтесь.

Уважайте мнение и личность оппонента, но и не давайте себя в обиду.

По материалам книг «Убеждение», «Искусство влияния», «Психология убеждения», «Переговоры без поражения».
Источник обложки

Или Как справиться с тяжелым оппонентом

Исключительно тяжелые люди, демонстрирующие неприемле­мое поведение, — проблема для многих переговорщиков. Понятие «тяжелые» подразумевает, что они требуют многого от вас, не пред­лагая ничего взамен, проявляют абсолютную непримиримость и демонстрируют ее оскорбительным образом.

Как правило, это властные, нахрапистые, скорые на угрозы и оскорбления люди, уверенные в том, что, будучи «крутыми» перего­ворщиками, они вправе так себя вести.

На самом же деле они прос­то невоспитанные грубияны, которым переговоры представляются процессом, где вы обязаны давать, а их дело—только брать.

Мысль о взаимном обмене даже не приходит им в голову, они стараются лишь запугать вас и ослабить вашу решительность.

Эта проблема — как управляться с тяжелыми оппонентами — столько раз поднималась на наших семинарах, что создается впе­чатление, будто все их участники становились жертвой «крутых» переговорщиков. (Интересно отметить, что себя к «тяжелым» еще никто не относил!)

В самой сути всех распространенных способов решения этой проблемы коренится дилемма: следует ли отвечать тем же — или строить свое поведение по контрасту? Я всегда предостерегаю пе­реговорщиков: это одна из ложных дилемм (как и выбор между жесткостью и мягкостью).

Отвечать на поведение тяжелого человека его же методами — решение сомнительное, поскольку это делает его поведение еще более невыносимым. Переговоры превращаются в силовое сорев­нование, потому что такие люди реагируют единственным спосо­бом: выдвигая все больше и больше требований.

Их изначальная неуступчивость укрепляется, а о своей непримиримости они заяв­ляют все громче и громче — классическое доведение самоуверен­ного и властного хулигана.

Каждый новый виток такого состязания ведет ко все более яростной непримиримости сторон, пока, нако­нец, переговоры не превращаются в схватку титанов, в которой один рано или поздно срывает глотку.

Вести себя с таким типом вежливо, по контрасту с его поведе­нием, — тоже не путь, усеянный розами. Тяжелые оппоненты видят в этом признак вашей слабости (и вашей наивности). Они убежде­ны, что вы вот-вот сдадитесь. Еще один толчок, считают они, и вы рухнете на пол, запросив пощады.

Поэтому они только подогревают свой пыл вместо того, чтобы поумерить его. Если им не удается спровоцировать вас на откры­тую конфронтацию, они винят себя в том, что не были с вами до­статочно «круты» с самого начала, принимаются «наверстывать упущенное».

Какой бы вариант вы ни выбрали—демонстрацию вежливости или брызгание слюной, не сработает ничего.

Но все-таки что выбрать: спокойствие и невозмутимость или «битву глоток»?

Мой ответ: ни то, ни другое. Этот ответ воспринимается со скепсисом теми, кто задает мне этот вопрос. Ведь в любом случае приходится вести себя либо так, либо эдак. Здесь я хотел бы отсту­пить на шаг и исследовать проблему с другой точки зрения.

Поведение таких людей решающим образом сказывается на нашем восприятии их намерений. В конечном итоге мы воспри­нимаем именно поведение — и, руководствуясь возникающими в результате восприятия чувствами, реагируем на действия тяжелого оппонента.

Мы или ощетиниваемся и огрызаемся до тех пор, пока перего­воры не заходят в тупик, или же сдаемся, оказав для вида кое-какое сопротивление. Мы оправдываем свою сдачу позиций аргументами типа: «Для меня важнее вернуться к нормальной жизни, чем впря­гаться в эти «мачо-игры» ради ничего не значащего результата».

Иначе говоря, мы тем самым убеждаем себя, что за некоторые вещи нет смысла сражаться.

Это неадекватная реакция, но она позволяет нам увидеть суть проблемы. Поведение других людей влияет на те результаты, с которыми мы готовы смириться. Однако действительно ли мы так беспомощны перед лицом грубого противника? Действительно ли мы вынуждены сдаться и отказаться от того, чего хотим мы? Вовсе нет.

Надо просто «отключить» их поведение от конечного резуль­тата.

Необходимо принять твердое решение: каким бы ни было по­ведение другой стороны — тяжелым, компромиссным или любым другим, оно не будет влиять на конечный результат.

Повторяйте это заклинание до тех пор, пока оно навсегда не отпечатается в вашем подсознании. Убедите себя — и вы будете надежно защищены от грубого поведения любых оппонентов.

Если оппонент ведет себя недобросовестно

Вы можете даже сказать им напрямую, если того потребуют обстоятельства, что их поведе'ние не повлияет на конечный ре­зультат. Поверят они вам или нет — не важно. Во всяком случае ваше заявление принесет плоды далеко не сразу. В конце кон­цов раньше такая манера вести себя срабатывала, и поначалу оппоненты, скорее всего, вам не поверят. Ваше дело — стоять на своем.

Важно, чтобы вы понимали все последствия вашего заявления. Если, с вашей точки зрения, поведение оппонента действительно не окажет никакого влияния на конечный результат, из этого сле­дует, что это поведение не было и не будет проблемой.

Оппоненты могут вести себя как угодно, но если это не влияет на результат, их поведение — не ваша проблема.

Это противоречит принципам, используемым на тренингах по выработке увереннос­ти в себе: там васучат, что нужно всегда говорить людям о том, ка­кие чувства и эмоции их поведение вызывает у вас. Категорически не согласен.

Эмоции, охи, ахи — какое вам до этого дело? Концен­трируйтесь на конечном результате, потому что именно здесь вы и положите противника на лопатки.

Не все переговорщики, с которыми я делился своими соображе­ниями, соглашались с такой точкой зрения. И в результате дорого за это платили.

Пример: рабочие начали забастовку. Какие-то причины — мел­кие требования или старые обиды — побудили их к этому, однако руководство только усугубляет эти причины, делая проблему из самого поведения своих работников.

Руководство высокомерно изрекает классические формулы: «никаких переговоров под давлением», «никаких переговоров, пока все не вернутся к работе» и даже «никаких переговоров, пока не будет письменного обязательства впредь не бастовать».

Результат? Забастовка продолжается.

Почему? Потому что, если руководители делают из самого этого факта проблему, басту­ющие видят, что забастовка ударила по руководству— а в этом-то ее цель и заключалась! Если бы вам не попали в больное место, вы не стали бы делать из этого проблему.

А забастовка рассчита­на именно на то, чтобы ударить по вам (и ударить с достаточной силой, чтобы вы, по расчетам организаторов, с большей готов­ностью восприняли их требования). Потому-то все ваши крики и в опли — в пустоту.

Тем же самым намерением руководствуются ребенок, устра­ивая истерику, любовник, угрожая разрывом, рабочие, начиная забастовку, государства, затевая войны, террористы, готовя свои акты. Если бы их поведение не оказывало никакого влияния на целевой объект, они не столь часто к нему прибегали бы.

Tepp>i ристов в захваченном на земле самолете больше обескураживают действия властей по нормализации работы аэропорта (включая даже стрижку газонов вне зоны прицельного огня) — так, слог по вообще ничего не случилось, чем все речи членов правительства, вещающих с экрана телевизора о том, что терроризм есть зло.

Читайте также:  Выбор юридической фирмы

Годами наблюдая за рабочими конфликтами, я не устаю удив­ляться тупости менеджеров (и правительства).

СМИ с готовностью сообщают, какой урон наносят забастовки: потери компаний, потери клиентов, финансовые потери, сокраще­ние количества рабочих мест, утрата симпатий общества — и так далее. Цель этих идиотских заявлений—дать бастующим понять, что их действия негативным образом сказываются на других и что, если они не прекратят забастовку, их компании будет нанесен «се­рьезнейший ущерб».

Но сигнал, полученный бастующими, совершенно противопо­ложен тому, который намеревались послать им их менеджеры!

Смысл подобных действий — грубого поведения, хамских «наездов», забастовок, запрета на сверхурочные, требований ра­бочего самоуправления, террористических актов — заключается именно в том, чтобы причинить ущерб противной стороне.

Ущерб, достаточный для того, чтобы ослабить ее желание настаивать на первоначально избранном ею варианте разрешения ситуации.

(Я присутствовал на достаточно многих советах директоров во вре­мя таких конфликтов и видел, как подгибаются колени у людей в решающий момент.)

Новостные программы, включающие интервью с людьми, по которым ударила забастовка, не только не ослабляют решимость бастующих продолжать начатое,' но еще больше укрепляют ее.

В любой группе людей мнения «за» или «против» существенно разнятся: от яростного «за» до яростного «против» со всеми оттен­ками — от как бы «за» до вроде бы «против». Отслеживать измене­ние этих мнений—весьма продуктивное занятие для «осажденно­го» руководителя.

Для того, чтобы изменить мнение людей по какому-то пред­ложению, совершенно не обязательно убедить каждого из вовле­ченных в ситуацию индивидуумов.

Вам нет смысла обращаться к экстремистам, сторонникам яростного «за» — и к столь же реши­тельным противникам забастовки. Гораздо результативнее обра­щаться к большинству—тем, кто «как бы» за, «вроде бы» против и просто нейтрален.

Кстати говоря, концентрация усилий на тех, кто наиболее яростно вам противостоит, — очень распространенная тактическая ошибка.

  • Когда вы даете кому-то понять, что его действия оказывают на вас влияние, тем самым провоцируете его на те же самые действия, но предпринятые с уже удвоенной силой и решимостью.
  • Но если мы решили ни противопоставлять тяжелому оппоненту его же стиль поведения, ни действовать по контрасту с ним — что же нам нужно делать?
  • Мы должны твердо стоять на том, что поведение тяжелого пере­говорщика не будет влиять на результат. Со всей решимостью мы должны настаивать, что единственными критериями, способными влиять на результат, являются:
  • • вескость аргументов другой стороны;
  • • принципы взаимообмена;
  • а также любая комбинация того и другого.
  • Выбор вескости аргументов и принципов взаимообмена в ка­честве единственных критериев для переговоров — это практичен кий вывод, сделанный в течение многих лет работы с индивидуаль­ными и коллективными «тяжелыми» переговорщиками.

Подумайте о трудном и тяжелом переговорщике, с которым вы имеете дело. (Помните, вы ведь убеждены что трудный и тяжелый— это всегда кто-то другой!) Так почему же он «тяжелый»?

С некоторыми людьми тяжело иметь дело потому, что они всегда убеждены: их поведение позволяет им добиться своих целей. Они на­строены только на то, чтобы брать—и возьмут все, что смогут выжать из вас угрозами и напором. Но на время оставим эту группу.

Какие еще могут быть причины «тяжелого» поведения? Не мо­жет ли оно быть вызвано тем, что люди имеют какие-либо претен­зии к вам?

Следовательно, нам нужно отделить «неизлечимо тяжелых» лю­дей от тех, кто поступает подобным же образом потому, что считает себя жертвой каких-то ваших действий.

Оценка вескости аргументов другой стороны — необходимый шаг в процессе разделения двух рассмотренных нами типов. Что­бы провести такую оценку, нужно воздержаться от приписывания другой стороне каких-либо мотивов. Гораздо полезнее выслушать доводы, чем подливать масло в огонь.

Много лет назад Хэмиш, бывший тогда менеджером отеля, а ныне—управляющий целой сети гостиниц, рассказал мне о своем методе работы с раздраженными, а значит, тяжелыми клиентами. Когда такой постоялец буквально взрывался у стойки портье, Хэмиш тут же приглашал его в свой офис и с порога, не давая рас­серженному клиенту себя перебить, тотчас же говорил ему следу­ющее:

— Во-первых, я безоговорочно извиняюсь за причиненные вам неудобства. Во-вторых, я выслушаю вас до конца. В-третьих, я обязательно исправлю ситуацию.

Он говорил все это еще до того, как выяснял, в чем заключалась проблема: была ли она вызвана ошибкой его собственного пер­сонала или истеричной капризностью самого постояльца. Хэмиш рассказывал мне, что практически во всех случаях клиент успокаи­вался, а проблема быстро решалась к обоюдному удовлетворению сторон. Я рекомендую вам тот же подход. :

Выяснить вопрос о вескости аргументов партнера по пере­говорам можно только в ходе дискуссии — и вы должны внима­тельно прислушаться к приводимым доводам. Если вы придете к выводу, что допустили ошибку, — исправьте ее.

Бессмысленно обороняться в ситуации, когда вы виноваты. Конечно, в сделан­ной вами ошибке может быть отчасти и вина другой стороны.

Если вы создадите надлежащую атмосферу, то сможете обсудить и то, как данная ситуация должна повлиять на конечный резуль­тат.

Для переговорщика решение о вескости аргументов партнера— часть дискуссионной фазы переговоров.

Чтобы искать решение, необходимо выслушать заявления партнера, его версию событий, а также выяснить критерии, которыми он руководствуется, тре­буя того или иного решения.

Сведение счетов, сарказм и посто­янное опровержение чужих аргументов в данном случае не идут на пользу — как не пойдет на пользу и желание лечь и поджать лапки.

Однако нечасто бывает так, чтобы проблема решалась только с опорой на вескость доводов сторон, хотя, конечно, этот аргумент весьма важен на этапе убеждения и попыток повлиять на позицию противоположной стороны. Решения, принятые на основе прин­ципа взаимообмена, существенно отличаются от тех, что принима­ются, исходя только из вескости доводов каждой из сторон.

Рассмотрим ситуацию, где я выступал в качестве консультанта.

Гарри был несдержанным и вспыльчивым профсоюзным де­ятелем. С любой точки зрении он, безусловно, был тяжелым пере­говорщиком (его звали Дантистом потому, что любимым требова­нием Гарри на профсоюзных собраниях было «повыдергивать их из кресел»). Поведение его было агрессивным, давящим, шумным и крайне оскорбительным. Манеры его оставляли желать лучшего, а лексика сплошь была непечатной.

Итак, Гарри прибыл на один из складов компании и потребовал, чтобы туалеты были немедленно вычищены, потому что они «пе­реполнены мочой и экскрементами» (не совсем те слова, которые он на самом деле произнес), и поэтому «многострадальные члены его профсоюза» (излюбленная фраза) вынуждены «как животные брести по колено в г…».

В обычной ситуации такие заявления вызвали бы стычку, в ходе которой менеджер настаивал бы на том, что жалоба должна быть подана официально и пройти положенную процедуру с принятием решении в течение двух-трех дней, а Гарри тем временем орал бы до хрипоты, распаляясь еще больше.

Однако на этот раз менеджеру подсказали, что ему следует не­медленно вместе с Гарри проследовать в туалеты, чтобы самому на месте оценить размеры бедствия.

Неудивительно, что ситуация оказалась весьма и весьма далека от той, которую живописал Гар­ри, —небольшая течь в сточной трубе и потек, через который разве что муравей брел бы «по колено». Однако течь есть течь — и, ко­нечно же, для устранения подобной неприятности совсем не нуж­но было трех дней.

Менеджер решил, что необходимо действовать тут же, и приказал мастеру участка отремонтировать неисправный унитаз и навести чистоту в помещении.

Когда Гарри покидал склад, он выглядел вполне довольным. Ис­ходом дела остался доволен и менеджер, поблагодаривший Гарри за то, что тот довел до его сведения информацию о возникшей про­блеме. (Он ничего не сказал ни о манере, в которой Гарри это сде­лал, ни о его угрозах на предмет того, что произойдет, если что-то не будет сделано «б…, тут же и, б…, сейчас же».)

А теперь — пример (один из множества) поиска решения на основе взаимообмена. Произошел он на другом складе — и с дру­гим менеджером. Здесь ситуация была посложнее, потому что упо­мянутый менеджер не считал, что доводы Гарри хоть в малейшей степени обоснованы.

Короче говоря, Гарри прибыл на склад и потребовал, чтобы «многострадальным членам его профсоюза» предоставили опла­чиваемый выходной в субботу, чтобы они смогли попасть на фут­больный матч за местный кубок. Работа, не выполненная ими в субботу, сказал Гарри, будет сделана в воскресенье, но с обязатель­ной выплатой сверхурочных.

Игра за местный кубок, конечно, важное событие, однако вряд ли настолько важное, чтобы все без исключения мечтали на этот матч попасть.

К тому же маловероятно, чтобы все работники скла­да —120 мужчин и женщин—были страстными футбольными бо­лельщиками.

Вдобавок в городе были две футбольные команды — «Юнайтед» и «Роверз», так что шансы на то, что все поголовно болели именно за «Роверз», были близки к нулю.

Гарри, как обычно, жестко стоял на своем: «Суббота — выход­ной, воскресенье — рабочее». Любое другое решение было бы «ти­пичным проявлением тирании руководства, делающим все, что­бы не дать членам моего профсоюза попасть на уникальный матч местной лиги».

Менеджер не стал спорить с Гарри, хотя у него были все осно­вания отклонить требование профсоюзника как полностью наду­манное. Вместо этого он предложил Гарри сделку: «Если доставка будет полностью завершена к полудню, то все могут быть свобод­ны, а оплата будет произведена за полный день. Желающие могут отправляться на матч. И никому не нужно выходить на работу в воскресенье».

Читайте также:  Наладь работу с контрагентами и разберись с просрочкой по договорам после пандемии

Как вести себя с агрессивным оппонентом, или Стратегия успешного выхода из рабочего конфликта

Споры в офисе часто оборачиваются скандалами. Как перенаправить ссору в мирное русло?

Уклоняйтесь от ударов

Главное, чего стоит избегать во время ожесточенного спора, — это ответная агрессия. Ответить грубостью на грубость — первая и естественная человеческая реакция, однако ее проявление ведет только к эскалации агрессии.

Чтобы нивелировать агрессию, исходящую от оппонента, можно применить технику так называемого психологического айкидо. Обычное айкидо — это техника борьбы, в которой победа достигается не посредством ударов, а с помощью уклонения от ударов соперника. Если вы не отвечаете агрессивно, выпад оппонента повисает в воздухе и не касается вас.

Основной принцип психологического айкидо — вначале согласиться с любым тезисом противника и лишь затем оспорить его. В итоге заряд агрессии снижается и ваши аргументы собеседник слушает уже более спокойно.

Даже если ваш собеседник говорит что-то вроде «ты дурак», удержитесь от ответного оскорбления и скажите: «Вы, безусловно, имеете право так считать». Оппонент будет ошарашен, а вы спокойно выскажете ему свои возражения.

Дайте высказаться

Прежде всего дайте своему оппоненту время на то, чтобы успокоиться. Конструктивный диалог с человеком, настроенным агрессивно, вести вряд ли получится. Пока собеседник будет метать в вас молнии, ведите себя спокойно и уверенно, но без демонстративного сочувствия и превосходства.

Если истерика затянулась, попробуйте сбить человека с помощью неожиданного замечания или . Спрашивать нужно о чем-то значимом, но не относящемся к делу. Хороший вариант — попросить совета у своего разгневанного оппонента.

Главное, чтобы ваш комментарий звучал серьезно, иначе это будет напоминать издевательство и еще сильнее разозлит собеседника.

Еще один хороший способ успокоить спорщика — периодически уточнять его позицию, задавая вопросы. Интересуйтесь, правильно ли вы поняли его предложение, а затем пересказывайте его своими словами. Такой подход позволит продемонстрировать уважительное отношение к партнеру, что, безусловно, поможет снизить его агрессию.

Избегайте оценок

Не стоит строить диалог на обвинениях и постоянно указывать на ошибки оппонента. Избегайте таких конструкций как «ты не сделал», «ты же обещал» или «все из-за тебя». Если не хотите спровоцировать дальнейшую агрессию, говорите о своих чувствах.

Также можно говорить о последствиях, которые наступили для вас в результате действий собеседника. Даже если суть высказывания останется обвинительной, форма подачи смягчит его. Иначе говоря, вместо того чтобы сказать «ты постоянно сваливаешь на меня свои обязанности», лучше сформулировать это как «я физически не успеваю выполнять обязанности за нас двоих».

Ищите компромисс

Чаще всего спор по рабочим вопросам становится неконструктивным, когда участники вместо того, чтобы искать выход из сложившейся проблемы, начинают искать виноватого.

Эта тактика заведомо проигрышна, она не ведет ни к чему, кроме перехода на личности. Единственно верный путь — абстрагироваться от эмоций и попытаться найти компромисс. Предложите собеседнику высказать свои соображения и внимательно их выслушайте.

Не пытайтесь что-то ему доказать. В пылу ссоры очень трудно воспринимать логические доводы, какими бы сильными и обоснованными они ни были. Лучше ищите точки соприкосновения и пытайтесь достигнуть согласия хотя бы по тем пунктам, которые не вызывают возражений ни у вас, ни у оппонента.

Есть один любопытный психологический прием, который позволяет убедить оппонента в вашей правоте. Задайте оппоненту не менее трех вопросов, на которые он вынужден будет ответить утвердительно.

После того как ответы будут получены, задайте тот вопрос, который вызвал несогласие у оппонента.

Вы увидите, что, даже если собеседник не согласится с вашим тезисом полностью, он уже будет настроен менее критично.

Расстаньтесь друзьями

Важно помнить о том, что амбиции и нежелание ударить в грязь лицо (особенно при свидетелях) часто провоцируют нас на грубость в конфликте.

Однако не стоит забывать, что часто именно наша гордость и нежелание уступать чаще всего выставляют нас в наиболее глупом свете.

Что может быть нелепее, чем руководитель в отглаженном офисном костюме, который топает ногами, кричит, срываясь на фальцет, и раздает собеседникам комментарии в стиле «сам дурак»?

С помощью агрессивного нападения действительно можно одержать верх в споре. Однако победа, достигнутая криком, оскорблениями и волевым напором, как правило, оказывается пирровой победой. После того как кратковременное удовлетворение от мнимой победы над противником проходит, мы понимаем, что отношения с коллегой, начальником или партнером безнадежно испорчены.

Не стоит забывать о том, что постконфликтный период сопровождает любую ссору без исключений. В течение этого периода победитель будет упиваться успехом, а побежденный чувствовать себя подавленным и униженным.

Очевидно, что такой эмоциональный фон — наиболее благоприятная почва для дальнейших конфликтов. Очередная ссора может вспыхнуть в любой момент по самому незначительному поводу.

Каким бы ни был исход спора, помните о том, что важно завершить его достойно. Подводя итоги дебатов, обязательно озвучьте, по каким пунктам вам удалось достигнуть соглашения с оппонентом. Чтобы предотвратить дальнейшее развитие конфликта, постарайтесь найти не только точки согласия с оппонентом, но и некое общее дело, которое помогло бы вам скорее забыть о разногласиях.

Александра Ильина, Анна МухинаПо материалам «Труд»

Вс рф разъяснил, как работает принцип добросовестности

При этом, как пояснил судья ВС РФ Иван Разумов, новшество состоит в том, что постановление разъясняет механизм реализации данной нормы. Так, если суд усматривает признаки недобросовестности одной из сторон, он должен при рассмотрении дела вынести на обсуждение обстоятельства, свидетельствующие о таком недобросовестном поведении, чтобы стороны могли изложить свои доводы.

При установлении недобросовестного поведения одной из сторон суд в зависимости от обстоятельств дела и с учетом характера и последствий такого поведения отказывает в защите принадлежащего ей права полностью или частично.

Перепост разрешается

Отдельный раздел постановления посвящен применению судами норм ГК РФ о защите нематериальных благ, в частности права на изображение.

Как пояснил ВС РФ, размещение гражданином в общем доступе в интернете своего изображения не дает права другим лицам на свободное использование такого изображения без получения согласия изображенного лица.

В то же время обстоятельства размещения гражданином своего изображения в сети могут свидетельствовать о выражении таким лицом согласия на дальнейшее использование данного изображения, например, если это предусмотрено условиями пользования сайтом, на котором гражданином размещено такое изображение.

  • Так, если социальная сеть имеет функцию «Поделиться изображением», размещение там фотографии может трактоваться судом как согласие на ее перепост другими пользователями соцсети.
  • В постановлении говорится, что участник коллективного фотоснимка сможет использовать это изображение по своему усмотрению без получения согласия от других изображенных на снимке лиц, если они не запретили такое использование и если изображение не содержит информацию о частной жизни других лиц.
  • Как пояснили разработчики, суд может, например, признать недобросовестным поведение одного из разведенных супругов, который после развода начнет распространять изображения старых семейных фото.

Согласие на использование изображения не требуется, уточняет ВС РФ, если гражданин является публичной фигурой.

Правда, только в том случае, если единственной целью обнародования его изображения не является удовлетворение обывательского интереса к частной жизни публичной персоны либо извлечение прибыли.

Не требуется согласие известного лица, если снимок сделан в публичном месте, в том числе, в открытых судебных заседаниях или на мероприятиях.

Критерии злоупотербления

Наличия официального диагноза «хронический алкоголизм» или «наркомания» не требуется для ограничения судом дееспособности гражданина, злоупотребляющего спиртными напитками и наркотиками, следует из проекта постановления, который во вторник обсудил Пленум Верховного суда России.

Постановление Пленума ВС РФ закрепляет критерии, которыми могут руководствоваться суды при разрешении вопросов об ограничении дееспособности граждан. Так, для такого ограничения не требуется наличия официального диагноза «хронический алкоголизм» или «наркомания», суд должен оценивать весь спектр доказательств.

Злоупотреблением спиртными напитками или наркотическими средствами, дающим основание для ограничения дееспособности гражданина, является такое их употребление, которое находится в противоречии с интересами его семьи и влечет расходы, ставящие семью в тяжелое материальное положение, поясняется в проекте.

При этом, как подчеркнула высшая судебная инстанция, наличие у других членов семьи заработка не является основанием для отказа в удовлетворении заявления об ограничении дееспособности гражданина, если будет установлено, что он обязан содержать членов своей семьи, а вместо этого либо не оказывает необходимой материальной помощи, либо сам полностью или частично находится на содержании у членов семьи.

Недействительные сделки

ВС РФ разъяснил вопросы применения норм ГК о недействительности сделок.

Как пояснили разработчики, если до корректировки Гражданского кодекса сделки, противоречащие закону или другому нормативному акту, признавались ничтожными, то теперь такие сделки по общему правилу считаются оспоримыми.

В связи с чем участникам гражданского оборота надо иметь в виду, что срок подачи иска об оспаривании такой сделки уменьшился с трех лет до одного года.

В постановлении перечисляются сделки, являющиеся ничтожными в силу прямого указания закона. В частности, сделки, совершенные с целью, заведомо противной основам правопорядка или нравственности.

Пленум разъяснил, что под публичными интересами понимаются интересы неопределенного круга лиц, обеспечение безопасности жизни и здоровья граждан, а также обороны и безопасности государства, охраны окружающей природной среды.

Условиями сделки, противоречащими публичному порядку и, следовательно, ничтожными, судам следует расценивать, например, такие условия, которые нарушают явно выраженный законодательный запрет ограничения прав потребителей.

Leave a Comment

Ваш адрес email не будет опубликован. Обязательные поля помечены *